O problema do SNS não é de proficiência, é de atitude

INTRODUÇÃO

O Serviço Nacional de Saúde (SNS) tem sido, nas últimas décadas, o coração da política social portuguesa. Contudo, esse coração parece sofrer de arritmias crónicas que nem as reformas sucessivas conseguem estabilizar. Em 2026, discute-se novamente o futuro do SNS, e o argumento mais recorrente é o da “falta de proficiência” dos administradores hospitalares ou gestores em saúde. Será, porém, esta a verdadeira causa da crise estrutural que atravessamos? Ou estaremos perante um problema mais profundo — o da atitude e da responsabilidade coletiva — que perpassa desde a tutela até ao profissional que está na linha da frente?

DESENVOLVIMENTO

A gestão em saúde implica muito mais do que a aplicação de conhecimento técnico e de boas práticas de administração pública. Implica, sobretudo, uma cultura organizacional orientada para a excelência e para o serviço público. A literatura sobre sistemas de saúde indica que os países com melhores resultados não são necessariamente os que têm mais gestores tecnicamente competentes, mas os que cultivam equipas com sentido de missão e prestação de contas em todos os níveis da hierarquia.

A atual narrativa que responsabiliza os administradores hospitalares ou gestores em saúde pela insuficiência de resultados no SNS revela uma tendência perigosa: a de transferir a culpa de baixo para cima (bottom-up), em vez de reconhecer a falha de liderança de cima para baixo (top-down). Quando uma unidade local de saúde não atinge os indicadores assistenciais previstos, o problema é normalmente e erradamente diagnosticado como “incompetência local” — e não como a consequência de políticas erráticas, ausência de investimento estratégico, ou fragilidade da governação em rede. Em paralelo, nas equipas multiprofissionais e transdisciplinares, quando os fluxos clínicos e os percursos assistenciais integrados se fragmentam, culpar os profissionais torna-se a solução fácil, ignorando a complexidade sistémica das decisões que a tutela impõe.

Não é a falta de proficiência que afeta o SNS, mas sim a atitude perante a excelência. A gestão em saúde deveria ser entendida como uma prática ética, centrada na pessoa, no cidadão, onde a responsabilidade é bidirecional: da tutela para os profissionais da saúde e dos profissionais da saúde para a tutela. No entanto, persiste o distanciamento entre níveis hierárquicos — um verdadeiro “Olimpo da Saúde” onde relatórios e denúncias sobem, mas poucos ecos encontram nas decisões políticas e jurídicas dentro do Sistema da Saúde. Por isso, urge “achatar” o organograma da saúde. A simplificação dos níveis decisórios e a coordenação efetiva entre tutela, direção executiva do SNS, conselhos de administração, dirigentes intermédios e equipas clínicas poderia restaurar a confiança e a agilidade que o SNS hoje perdeu.

A atual proposta de “pacto para a saúde”, embora necessária como sinal político de compromisso, corre o risco de ser apenas mais um gesto simbólico. O que o SNS precisa é de um plano assistencial integrado, operacional, centrado nos percursos reais das pessoas que nele confiam os seus cuidados de saúde. Se um dia — e esse dia pode chegar — os bombeiros deixarem de acompanhar o SNS até à sala de reanimação de um serviço de urgência pública, não será a falta de proficiência que o matará, mas sim a perda de atitude coletiva e de corresponsabilidade de todos.

CONCLUSÃO

O SNS não morre por ausência de competência; morre pela indiferença. Da tutela ao técnico auxiliar de saúde, da direção executiva do SNS ao enfermeiro, do administrador hospitalar ao assistente técnico, da secretaria geral ao médico, cada nível da estrutura precisa de refundar o compromisso ético e comportamental com a excelência no SNS. Impõe-se repensar a cultura de liderança na saúde pública portuguesa, promover a corresponsabilidade e “achatar” as estruturas que bloqueiam a inovação e o feedback real entre os vários parceiros no SNS. Só assim será possível resgatar o SNS da sua atual insuficiência vital — não com pactos, mas com ação.

TRANSPARÊNCIA

Afiliação: O autor é enfermeiro especialista em Enfermagem de Reabilitação e em Enfermagem Médico-Cirúrgica, Mestre em Cuidados Paliativos, pós-graduado em Gestão em Saúde, Gestão de Projetos, e em Gestão na Administração Pública, docente universitário, formador e perito em e-conteúdos e desenvolvimento profissional. Interesse académico e formativo em ética, liderança, saúde e bem-estar laboral, qualidade vida profissional, felicidade no trabalho, ambientes de trabalho saudáveis, inteligência artificial ao dispor do profissional de saúde e do cidadão, ambientes promotores de boa prática, segurança e qualidade em saúde.

Conflitos de interesse: Declaro não ter conflitos de interesse financeiros; a posição expressa é de natureza técnico-ética e cívica.

REFERÊNCIAS:

Direção-Geral da Saúde. (2017). Governação clínica e de saúde (Relatório do Grupo Técnico Nacional da Governação Clínica e de Saúde). Ministério da Saúde.

Organização Mundial da Saúde. (2025). Strengthening health systems governance.

Organização Mundial da Saúde. (2024). Leadership and governance: Health systems framework.

OECD. (2024). Health at a glance: Europe 2024. OECD Publishing.

OECD & European Observatory on Health Systems and Policies. (2025). Portugal: Health system summary 2024.

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